Paul Vonlanthen verortet die Fehler bei der Politik (Trägerschaft), dem Verwaltungsrat, der Geschäftsleitung und der Revisionsgesellschaft. Anzumerken bleibt, dass die Spitäler und Kliniken der Schweiz im Jahr 2023 gesamthaft einen Verlust von rund 1 Mrd. Franken ausweisen mussten, und gemäss einer unabhängigen Studie brauchen die Spitäler und Kliniken für die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts in den nächsten Jahren weitere 4.5 Mrd. Franken.
Am KSU haben die Spitalleitung und der Spitalrat viel unternommen, damit es nicht zu solchen Schlagzeilen kommt. Die Grundlage der Handlungen, welche in den letzten 14 Monaten initialisiert wurden, sind der Unternehmensstrategie 2023 und einem Bericht des Beratungsunternehmens PwC zu entnehmen. Die Gesundheits-, Sozial- und Umweltdirektion und das KSU haben im Oktober 2023 gemeinsam die Analyse bei der PwC in Auftrag gegeben, um einen unabhängigen Blick auf die aktuellen und zukünftigen finanziellen und strategischen Herausforderungen zu erhalten. In diesem Bericht steht unter anderem geschrieben: «Der Aufbau eines professionellen Kapazitätsmanagements und damit verbunden einem Performance Management ist für den Erfolg des KSU essenziell und sollte zeitnah und konsequent angegangen werden. Aufgrund des hohen finanziellen Verbesserungsbedarfs in den Jahren 2023 und 2024 ist zudem fraglich, ob nicht durch ein einmaliges Turnaround Programm entsprechende Effizienzsteigerungen zielstrebiger erreicht werden sollten.»
Mit den Jahreszielen 2024, welche aus der Strategie 2023 und dem Bericht von PwC abgeleitet wurden, hat die Spitalführung zwei klare Schwerpunkte gesetzt: die Finanzsituation stabilisieren und ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Diese beiden Schwerpunkte konkurrieren miteinander, weshalb sie gemeinsam zu betrachten sind.
Schwerpunkt: Finanzsituation stabilisieren
Wie von der PwC empfohlen, baut das KSU im 2024 ein umfassendes Kapazitäts- und Ertragsmanagement auf und setzt in diesem Zusammenhang folgende Massnahmen zur Stabilisierung der Finanzsituation um:
Ertragsmanagement
- Retrospektive Ertragsoptimierung der stationären Fälle (seit 1. Januar 2019) mithilfe von künstlicher Intelligenz.
- Prospektive Ertragsoptimierung der stationären Fälle (seit 1. Oktober 2024) mithilfe von künstlicher Intelligenz.
- Überprüfung zahlreicher ambulanter Leistungsangebote hinsichtlich Dokumentation und Abrechnung, beispielsweise im Notfall, in der Radiologie, in der Schmerzmedizin oder der Tagesklinik. Diese Überprüfung wird im Jahr 2025 schrittweise auf weitere Leistungsangebote ausgeweitet.
- Neuverhandlungen der stationären Tarife im Bereich der obligatorischen Krankenversicherung.
- Aufbau und Ausbau des Zentralschweizer Zentrums für Schmerzmedizin.
- Anpassung des Tarifs für Kurzzeitpflege auf den 1. Januar 2025.
- Zahlreiche kleinere Massnahmen, welche von den Mitarbeitenden über eine Ideen-Pipeline vorgeschlagen wurden.
Kostenmanagement
- Analyse der Kosten für Hüft- und Knie- und Herzimplantate sowie Laborleistungen.
- Initialisierung des Projekts «Fast Track». Fast Track ist ein modernes Konzept, das wissenschaftlich basiert darauf abzielt, operierten Patientinnen und Patienten zu einer rascheren Genesung zu verhelfen. Ziel der Behandlung ist die schnelle Wiederherstellung ihrer Mobilität und Eigenständigkeit, ohne dass dabei die Qualität der Leistungserbringung beeinträchtigt wird. Dieses Projekt ist ein Schwerpunkt im Jahresprogramm 2025.
- Zahlreiche kleinere Massnahmen, welche von den Mitarbeitenden über eine Ideen-Pipeline vorgeschlagen wurden.
Organisatorische Massnahmen
- Mit den organisatorischen Massnahmen wurden die Grundlagen für ein effektives Kapazitäts-Management geschaffen.
- Überarbeitung der OP-Prozesse inkl. der vor- und nachgelagerten Ablauforganisation. Als Resultat entstanden beispielsweise ein OP-Handbuch, eine überarbeitete OP-Weisung oder Merkblätter für die Belegärztinnen und -ärzte. Sämtliche OP-Daten der letzten Jahre wurden analysiert und die OP-Kapazitäten neu verteilt. Dadurch stieg die OP-Auslastung deutlich.
- Weitgehende organisatorische Anpassungen bei der Akutpflege. Beispielsweise wurden die beiden Bettenstationen zusammengelegt, und es wurde eine Ausbildungs-Unit geschaffen. Durch diese Umstrukturierung erhalten die Pflegenden eine erhöhte Planungssicherheit, was wiederum die Grundlage für ein effizientes Bettenmanagement ist.
- Zudem wurden die Grundlagen für ein nachhaltiges Ertragsmanagement geschaffen. Die Umsetzung wird auf den 1. Januar 2025 vollzogen, unter anderem durch die Anstellung einer DRG-Spezialistin.
Das KSU wird auch im Jahr 2025 einen Schwerpunkt auf die Ergebnissicherung legen. Die oben erwähnten Massnahmen werden weitergeführt, neue Massnahmen werden initialisiert. Dadurch will die Spitalleitung den ambitionierten Entwicklungs- und Finanzplan einhalten, insbesondere beim Personalaufwand, welcher der Schlüssel für eine akzeptable finanzielle Geschäftsentwicklung darstellt.
Schwerpunkt: KSU als attraktive Arbeitgeberin
Im Zusammenhang mit dem Ziel «attraktiver Arbeitgeber» ist zu berücksichtigen, dass das KSU im Auftrag des Urner Landrates einen Gesamtarbeitsvertrag (GAV) abgeschlossen hat. Die entsprechenden Kosten belaufen sich auf 2.85 Mio. Franken pro Jahr. Diese Kosten wurden in den früheren Entwicklungs- und Finanzplänen nicht beziehungsweise nur teilweise über die Teuerung abgebildet. Da der GAV nach einer zweijährigen Vorbereitungszeit Ende November 2024 unterzeichnet wurde – mit einer Inkraftsetzung auf den 1. April 2025 –, wurden die diesbezüglichen Kosten neu vollständig in den Entwicklungs- und Finanzplan aufgenommen. Trotzdem fällt der Entwicklungs- und Finanzplan deutlich besser aus als im Vorjahr, was unter anderem auf die konsequente Umsetzung der oben erwähnten Massnahmen und Projekte zurückzuführen ist.
Strukturelles Defizit aufgrund schwieriger Rahmenbedingungen
Trotz dieser zahlreichen und teilweise weitgehenden Massnahmen (Turnaround Programm) bleibt gemäss Entwicklungs- und Finanzplan ein strukturelles Defizit von ca. 2.2 Mio. Franken. Das zentrale Problem von chronisch fehlenden Finanzen ist, dass die Innovationskraft zugunsten des Tagesgeschäfts unterdrückt wird, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit mittel- bis langfristig verloren geht, und zwar auf der Ebene der eigentlichen medizinischen, pflegerischen und therapeutischen Leistungserbringung wie auch bei den Supportaufgaben. Das jüngste Beispiel vom 25. Oktober 2024 kommt aus einem Nachbarkanton, wie den Medien zu entnehmen war: «Kantonsspital Obwalden braucht 4.2 Mio. Franken wegen IT-Innovationsstau».
Dass die Rahmenbedingungen für die Schweizer Spitäler problematisch sind, ist mittlerweile allen Akteuren im Gesundheitswesen bekannt. Das per Gesetz vorgesehene und in der Rechtsprechung gestützte Finanzierungssystem führt am Ende dazu, dass es in der Schweiz kein einziges Spital mehr gibt, es sei denn, dieses wird durch Steuergelder massiv gestützt. Die von der Politik vorgeschlagene Lösung, dass kleine Spitäler zu schliessen sind, macht die Situation sogar noch schlimmer, mal ganz abgesehen davon, dass die geschlossenen Betten an anderen Orten geschaffen werden müssen (vgl. Artikel im Geschäftsbericht 2023 «Reise nach Jerusalem»).
Mit den Behörden thematisiert das KSU seit dem Jahr 2017 die zunehmend beschränkten finanziellen Möglichkeiten, ebenso mit der Revisionsgesellschaft KPMG und der PwC. KPMG erwähnte mit dem Jahresabschluss 2022 und 2023, dass sogenannte Impairments unausweichlich seien, sollte es nicht gelingen, die Finanzsituation zu stabilisieren. PwC hat diese Entwicklung im Rahmen der Erarbeitung des Finanzplanes 2023 und im Strategie-Review ebenso erwähnt, gegenüber der Spitalführung, dem Regierungsrat und der Gesundheitskommission des Landrates.
Die Diskussionen und Massnahmen, welche in der Folge geführt und ergriffen wurden, tragen dazu bei, dass die Problematik der ungenügenden Spitalfinanzierung sachlich geführt und nach zielführenden Massnahmen gesucht wird. So haben sich die Gesundheitsdirektion inkl. Gesundheitsdirektor und die Spitalführung im Jahr 2024 monatlich getroffen, um die aktuelle Lage zu diskutieren. Daraus entstand der geführte Dialog um die Frage, wie hoch die gemeinwirtschaftlichen Leistungen in Zukunft sein sollen beziehungsweise welche Aufgaben das KSU abseits der eigentlichen medizinischen, pflegerischen und therapeutischen Massnahmen für die Öffentlichkeit wahrnimmt und wie diese Leistungen zu finanzieren sind.
Schwankende Auslastung als grosse Herausforderung
Eine zentrale Herausforderung des KSU ist die schwankende Betten- und OP-Auslastung. Die Bettenauslastung schwankt im Verlauf eines Kalenderjahres erheblich: Im Jahr 2024 lag sie zwischen 32 Betten und 85 Betten (vgl. Abbildung 1). Aktuell ist am KSU in der Akutpflege Personal für 58 Betten angestellt, wovon drei Betten für Wöchnerinnen vorgesehen sind. Die Bettenauslastung liegt aber nur selten bei 58 Betten, sie liegt oft darüber und genauso oft darunter. In jedem Fall muss das Personal eine hohe Flexibilität mitbringen, dessen Rahmenbedingungen mit dem GAV nun festgelegt wurden. Die stark schwankende Auslastung macht nicht nur eine hohe Flexibilität notwendig, sie verursacht auch Kosten. Auslastungen von weniger als 58 Betten sind Vorhalteleistungen, für welche das KSU über die Tarife keine Entschädigung erhält. Ein grosser Teil dieser Vorhalteleistungen kann das KSU mit einer weitsichtigen Personalplanung oder mit «Quersubventionen» aus anderen Geschäftsbereichen wettmachen. Die Restgrösse wird durch den Kanton über gemeinwirtschaftliche Leistungen finanziert. Ähnliche Überlegungen gelten für den Betrieb der drei OP-Säle (vgl. Abbildung 2).
